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对施工企业成本控制有效性问题的破解

对施工企业成本控制有效性问题的破解

更新时间:2011-08-01 13:45:55    字体:   |  | 
 摘要:成本控制是成本管理的关键环节,其结果会给施工企业带来效益成本。文章从施工企业成本控制的重要性入手,分析了目前存在的困境,提出成本控制有效性需破解的主要问题与应采取的措施。
  关键词成本控制有效性;认知;困境;思考
  
  一、成本控制有效性认识
  
  施工企业在激烈的市场竞争下,要想生存或谋求发展,除了拥有先进技术水平、雄厚资本之外,项目成本控制将起到越来越重要的作用。项目成本控制的直接结果是降低目标成本,增加目标利润。提升企业价值,增强核心竞争力,促进企业可持续、和谐、健康发展。目前,我国施工企业业务的承揽,均是通过招投标的方式获得,然而“合理最低标价中标“又是国内发包方普遍采取的方式。低报价已经成了企业竞争的必然趋势,建筑市场已经进入了“微利时代”,施工企业之间的相互竞争变得更加残酷。施工企业经营之间的竞争,说到底就是价格的竞争,在“无标底中标”的过程中,谁的标价最低,谁就会中标。然而施工企业的每次降价都是建立在成本降低的基础之上的,成本降低额的底线必须建立在项目成本控制有效性范围之内。否则,施工企业就会面临亏损,甚至破产。
  
  二、现行项目成本控制困惑
  
  目前施工企业的项目成本控制还不理想,存在着众多困惑。主要表现为:
  
  (一)成本控制思想与理念落后
  客观地说,尽管施工企业各行业都出台了若干成本控制办法,但在公司与各项目成本控制尚未紧密联系,其执行情况将大大衰减。由于受计划经济影响而衍生出来的成本控制有效性不足、粗放管理特征明显,施工企业财务人员只注重项目直接成本控制,而对项目设计、工程定额、材料采购等环节的成本控制考虑不周。这种控制范畴过窄的成本控制思想,远远不能适应现行建筑市场的需求。此外还存在项目成本指标细化、量化不到位、成本控制责任落实不到人,纵向各层次之间、横向各部门之间本位主义严重,缺乏整体合力,也是形成成本控制有效性不足的重要原因。
  
  (二)内部成本控制主体确立偏差
  长期以来,施工企业内部存在这样一种偏差,把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利,认为项目成本控制效益应由施工企业领导和财务部门负责,而把项目经理及项目部人员只看作生产者,导致管成本的不懂技术,懂技术的不懂财务。施工人员对于项目哪些成本应该控制、为什么控制、怎样控制等问题几乎根本无能力来过问,成本控制理念和意识淡薄。而职工感受不到市场的压力,控制成本的积极性也就无法调动起来,导致浪费现象严重,施工企业的成本控制就失去了借大的管理群体而难以奏效。加之或出于一段时间以来只重视工程的承揽,而对成本控制工作重视不够,即使重视,也只能说是重视成本报表所核算分析出来的最终结果。
  
  (三)不能客观处理成本控制与会计核算的关系
  施工企业财务人员出于认识原因或出于整日事务繁忙。加之会计工作的特点受满负荷工作及核算时间的限制,使其在核算事务中重视日常核算,轻视价值管理;重视资金的运作及安全,轻视对会计资料的跨年度盈亏活动分析,久而久之就淡化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用。
  
  (四)施工企业不完全竞争现象制约着成本管理的发展
  我国施工企业虽然进入市场经济起步晚。但发展很快。当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业,同时,客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限,这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。
  
  (五)项目成本控制责、权、利落实不到位,兑现不及时造成成本控制责任感不强
  由于项目施工周期长,即使是工程竣工后,业主往往也拖延结算时间或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,严重挫伤了项目管理人员的积极性。加之有时难免成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成成本失控。
  
  (六)工程材科采购品种繁杂,环节太多
  很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,导致材料价格控制难度大,材料成本控制有效性不足。
  
  (七)工程量清单计价模式的推广使用,对施工企业项目成本控制提出了新的要求
  工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素,创造了一个公开、公平的竞争条件,使工程投标竞争真正落实到价格竞争中,报价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。因此,工程量清单计价模式的推广使用,对旋工企业项目成本控制提出了新的要求。
  
  三、施工企业项目控制成本有效性破解方法与问题
  
  成本控制有效性对于施工企业提升价值的重要性是不言而喻的,作为施工企业应把项目成本控制作为竞争的武器、盈利的杠杆和决策的依据,必须重点关注以下几个问题:
  
  (一)把好成本控制源头关。解决项目成本控制脱节问题
  在近年企业的实际生产经营过程中,常常会出现“干的”不管成本,“算的”不管干活的问题,也就是通常所说的“两张皮”的问题,其结果是工程完工算账,成本大大超过预算,造成企业亏损增加。因此,在工程成本预算控制中应把“干”和“算”有机结合起来。把这“干与算”的两张皮结合为一张皮,是完善成本预算管理机制,把好成本源头关的核心点。这就要求在成本预算管理中,要摈弃粗放的管理模式,在细分的成本项目中。纵、横向紧密联系,形成合力。
  
  (二)搭建责任成本控制平台,解决成本控制机制问题
  为使项目成本控制工作能够自发有效运转,施工企业应着重从项目管理体系建设、核算办法、操作流程、督察制度、基础工作等方面人手措建起责任成本控制的基本平台。
  (三)建立项目成本细化目标,解决成本控制分解问题
  项目成本控制通过施工图预算导向,将项目成本控制目标贯穿于施工企业经营管理的全过程。为此,施工企业财务部门应根据各项目的成本费用发生、归集的原则将目标控制成本层层分解落实,形成各项目部、单项工程、单位工程、分部工程、分项工程和责任人的目标成本控制,同时必须制定相应的控制措施和考核制度。
  
  (四)实施项目成本控制“两挂钩”。解决企业与职工合理分配问题
  项目成本控制“两挂钩”中第一个挂钩是企业向项目部收取上交款与编制项目部的责任预算挂钩,这个挂钩的

主导思想就是“先算后干”,摈弃过去“花不完剩下才是企业的”那种旧观念,而是事先确定企业费用上交比例,从而控制项目成本总额,以此界定企业与项目部的经济关系与经济责任。企业对项目的中标价负责,项目部对责任预算负责。
  第二个挂钩是职工收入与责任预算执行效果挂钩。这个挂钩的主导思想是“负什么责拿什么钱,干多少活拿多少钱”,彻底打破以往“干多干少一个样,干好干坏一个样”的分配机制,利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的积极性。以此界定企业与职工的利益关系。企业为职工提供岗位工资,职工通过自己的努力创造效益工资。
  
  (五)加强项目成本控制有效性的研究,解决项目控制效益与效果问题
  一方面通过应用新技术新成果,增强项目技术效益,并引领经营、管理工作同步提高,扩大效益波动效应;另一方面,充分做好施工项目各个阶段的施工方案比选工作。项目施工的各个阶段、各个环节都有一个施工方案比选问题,通过方案比选以期达到成本最低、效益最高的目的。如项目建设初期都会涉及临时设施搭建问题。对临时设施可以采取自建、租用、自建与租用相结合等方案,每个方案成本投入是不同的。对工期较长、人力较多的项目,一般以自建为主;对工期较短、人力很少的项目,则以租用为主。在施工机械和设备的选择上,更需要有一个方案比选问题,机械费用比例很大,购买或租赁要经过充分论证。在项目变更索赔上动脑筋。想办法,及时做好工程索赔工作。在施工过程中不放过每一项可能变更的单项工程,平时注意做好原始资料的积累,为变更索赔创造了条件。摸清建筑市场运行脉搏,巧用价格波动峄谷,降低材料采购成本。
  
  (六)严格履行项目承包合同,解决项目成本控制基础问题
  施工企业对每项工程要达到什么目标要事先认真研究。除树立品牌、扩大知名度外,要仔细研究承包合同的要求,恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中,对超标准创忧工程。要从企业的宏观环境和自身实力,通过认真的论证去把握,不可轻易做出不切实际的承诺。片面追求虚名增加的项目成本是相当可观的。加强安全管理工作,势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力,如不然一旦发生事故,就是人命关天的事情,企业由此造成的意外损失和后遗症将是得不偿失、无法量化的。
  
  (七)优化项目资源配置,解决项目成本控制区间问题
  一要注意培养优秀合格的成本控制专业人员,保证成本控制工作人力资源的供给。
  二要减少中间管理层设置,推行劳动用工聘用制,推行项目经理部一级管理机构,这样不仅可以减少管理费用。还减少了工作环节,提高了工作效率。对需要的各类工种,根据施工组织的安排,实施聘任制。随工程项目进度情况,随上随下。把人工消耗降到最低水平,在管理上减少了许多麻烦。也避免了双方劳动纠纷的频繁发生,提高了施工与管理效率。
  
  四、结论
  
  加强施工企业成本控制有效性研究内容多、范围广,是理顺施工企业内部经济关系,改善项目的综合管理水平。提高施工项目收益和职工收入。提升施工企业总体价值,保持良好的竞争力,实现管理创新。推动管理工作上水平、上台阶的重要环节,也是落实现代企业制度管理基本规范的迫切需要。抓好项目成本控制有效性这项工作,就等于抓住了现阶段施工企业管理工作的“牛鼻子”,为施工企业整体管理效益最优化奠定了坚实的基础。笔者研究认为,在项目的控制上,只有亏损的管理控制,没有亏损的项目与经营。只要坚持技术独创领先和成本预控有效并举,抓好项目成本控制各项制度建立和落实,就可实现施工企业全面、可持续、稳定地发展。

(来源:文章屋网 www.wzu.com

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