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我国家族企业治理结构演进研究

我国家族企业治理结构演进研究

更新时间:2011-08-01 15:11:35    字体:   |  | 
  摘要:作为家族企业发展的核心问题,我国家族企业治理结构演进路径是以中国传统文化为基础,适当吸收外部企业文化为方向。从“家文化”和“家族泛化”角度分析家族企业制度变迁的文化根基,从资本结构、人力资本、信任结构等方面阐述影响我国家族企业治理结构的主要因素,从企业形态、关系治理和公司治理等维度分析我国家族企业治理结构的演进路径。
  关键词:家族企业;治理结构;传统文化;信任扩展
  
  我国家族企业在创业之初,往往凭借一个创意或捕捉到一个市场机会,使企业获得迅速发展。随着企业发展超出家族管理禀赋所能支撑的范围,企业迫切需要建立起分权化的组织架构和决策约束机制。另外,企业竞争优势的取得以及核心竞争力的形成也需要企业拥有一个有效的治理结构。我国家族企业正面临着制度变迁和制度创新,中国传统文化等因素影响着家族企业治理结构的演进,处于转轨期和立于知识经济面前的家族企业如何通过治理结构优化和制度完善实现家族企业的持续发展,这是家族企业急需解决的问题,也是本文研究的目的之所在。
  
  一、中国传统文化与家族企业制度变迁
  
  中国传统文化是以“家”为根基的,为了维护“家”的利益、声誉和永续存在及发达兴旺,我国产生了一整套完备的伦理道德规范和观念体系,约束父子、夫妻、兄弟及亲属关系。每个家族成员都依附于家,视家为根,都对家的利益、声誉和兴旺负有责任,并且对家的责任胜过其它责任。长久浸润在这样的社会文化环境中,便形成了传统中国人强烈的家族主义。家庭或家族制度是“又是一只看不见的手” (刘清平,2002),它不但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的核心,甚至也成为政治生活的主导因素。对我国家族企业而言,正是在厚重的“家文化”支配下,中国式家庭关系的模式也就自然地被移植到了华人企业之中,并且一直伴随和影响着企业的发展。
  中国家族文化使人们更容易相信与自己有血缘关系的人,华人家族企业的特点之一就是对家族以外的人极度的不信任,中国家族企业的家本位文化或家长制文化必然对于我国家族企业治理结构的演进产生重要影响。特定的中华民族注重家庭的文化积淀在相当程度上,在相当长时间里影响中国现实的治理形式的选择。在治理选择方面,“子承父业”模式依然是中国家族企业继任的主流模式,尽管从效率角度看,排斥和限制了社会资源的进入,造成家族企业的资源短缺,尤其是对外来经理人的排斥和限制造成管理资源的短缺,也必然导致企业所有权、经营权、使用权、转让权及剩余利润索取权合而为一。虽然很多大型家族企业都建立了股东大会、董事会、监事会和总经理办公会等组织和相应制度,逐渐向规范的现代公司制靠拢,但家族控制特征仍很突出。随着企业规模的扩大,企业对规模经济的要求越来越强烈,如果资金来源仍然局限在家族范围内,就会限制企业的筹资规模,难以在短期内筹集到提升技术层次和产业层次所必需的大规模资本。家族企业要想继续生存与发展,就不得不转变经营理念,转向企业外部进行融资。随着家族之外的利益相关者的引入,家族企业经理就不可能再以以前的目标来经营企业了。其目标的改变也会使其在融资方面采取更加多样化的融资方式,进而逐步打破家族企业产权的封闭性,向现代企业制度转变。
  
  二、人力资本谈判力与家族企业治理结构
  
  企业是物质资本与人力资本的契约,周其仁(1996)指出,由于在古典企业中,物质资本所有者和人力资本所有者合二为一,造成一个笼统的“资本”概念,形成了所谓“资本雇佣劳动”的命题,“与其说是物质资本家在雇佣劳动,不如说是具有企业家才能的人力资本家在非人力资本的影子里扮演角色罢了。”方竹兰(1996)针对现代企业理论对物质资本持有企业所有权的各种论据,结合人力资本的产权特性和人力资本在企业中的作用,认为人力资本拥有企业所有权是一个趋势。陆维杰(1998)则认为从生产力发展来看,对人力资本的需求和重视在现阶段还会加强,但这并不意味着最后会演化到人力资本必然占支配地位。每一个企业所有权的归属最终决定于一定生产力下该企业的经济活动水平对两种资本的需求程度以及企业环境中两种资本的稀缺程度,并且受企业规模带来的企业组织结构的影响。
  随着各种条件的变化,人力资本与物质资本的谈判力也悄然发生了变化。这种变化主要反映在稀缺性、承担风险能力、在生产中的地位以及退出成本等几个方面。知识经济的到来使得科学技术成为整个社会的中心,科技的采用提高了生产效率,商品和信息的流动速度加快,市场扩张,这都需要专门的管理人员进行协调和管理。物质资本的稀缺度虽然是限制企业发展的重要因素,但与人力资本的稀缺度相比,呈现下降趋势。在承担风险能力方面,经理市场的兴起将经理的价值通过市场价值表现出来,同时也对经理形成约束。当经理经营不善时,他要承担自身市场价值下降的风险。同时,管理人力资本的专用性和团队性也增加了其承担风险的压力,使经理必须承担部分风险。此外,股票市场的兴起,通过资产的证券化和投资组合可以分散风险,使得物质资本承担风险能力下降。随着科技革命的发展,社会分工越来越细,从一般人力资本中逐步分层出科技型人力资本和管理人力资本。人力资本内部的这种分层意味着人力资本的专用性在加强,从而提高了人力资本的退出成本。另一方面,人力资本作用的发挥往往以团队为基础,一旦离开特定的团队,人力资本的价值将受到较大损失,因此退出成本增加,谈判力增强。
  综上所述,随着知识经济的到来,物质资本的谈判力逐步下降,人力资本的谈判力逐步提升。要真正适应人力资本谈判力上升的现实,需要对企业治理结构进行调整,建立起分权化的组织架构和决策约束机制,最大限度地降低企业代理成本,实现与外部人力资源的融合。
  家族是不断变化、不断发展的过程,与企业的信任结构是相互促进和不断适应的,其目的是为了促进家族企业的成长。家族企业主在确定委托代理关系时,要选择的代理人必需是值得信任的代理人,既信任代理人的能力,又信任代理人的职业道德。从选择的顺序和范围看,一般是先家族成员,再泛家族成员,然后是职业经理人。其治理结构的选择有一个先家族治理,后非家族治理的顺序。
  从信任扩展的过程看,家族企业主和企业家“经理人”的信任是一个“初步的人际信任——经济信任——深度的人际信任——利义共存”的过程,这就决定了企业主开始时不能将控制权全部下放,随着信任的不断深化,控制权逐渐放开,直到完全放开,这时“经理人”就能充分发挥企业家才能,家族企业不断成长,其它利益相关者的利益得到保障,达到多方共赢的目的。随着信任的扩展,家族企业也从家族治理向非家族治理发展。
  
  三、我国家族企业治理结构的三维演进
  
  企业形态维度、关系治理维度和公司治理维度这三个维度共同构成了家族企业演进的三维模式,我国家族企业将沿着上述三个维度动态演进。
  (一)企业形态维度
  企业形态演进的几个阶段可以在企业形态维度上明确地表示出来。从个体企业,到家庭作坊式企业,到由企业主家族成员垄断经营控制权和企业所有权的狭义家族式企业,到有朋友、乡亲等熟人担任部门经理的泛家族式企业,再到引入陌生的非家族经理人员的混合式家族企业,经过一个家族企业的临界点,最后变成股权分散化的公众公司。这个维度的最大用处是能为家族企业的发展提供一种可预见的框架,并指明控制权、家族和企业各个阶段的对应与结合。

  (二)公司治理维度
  家族企业治理结构演进的决定力量是企业控制权的转移。家族企业正式治理维度,即公司治理维度主要涉及家族企业的控制权分配和转移问题。
  家族企业演变的决定力量是企业控制权,所以控制权发展模式在家族企业的演进中非常重要。家族企业的社会化过程正是沿着:管理的社会化→实际控制权的社会化→所有权意义上的社会化→企业整体意义上的社会化过程展开。其中,管理的社会化是家族企业社会化的第一步,而控制权的社会化是其中的关键。控制权的转移过程可以通过企业关键岗位的开放程度和授权的充分程度反映出来。这种演进过程主要表现在两个方面:从管理人员的来源变化看,变迁的过程表现为:家庭→家族→亲情关系→专业经理阶层;从实行委托—代理的管理岗位看,变迁过程表现为:车间主任→生产厂长→分公司经理→总经理(叶国灿,2004)。
  (三)关系治理维度
  关系治理是家族企业治理的一个独特维度,与正式的公司治理相协调。关系治理主要处理家族成员关系、家族成员与家族企业的关系等问题,这些因素也直接影响着家族企业的生存与发展。随着家族企业形态的演变,家族企业内部关系治理的重点也发生变化。在家族企业不同的发展阶段,处理好家族内部的关系,使之与企业正式治理协调一致,是家族企业成长的关键。
  1.家庭或家族关系治理阶段
  家族企业在创业初期是以家庭为单位开始,以家庭积累资金为主要资本,由创业者和其他家庭成员共同经营。这时的家族企业中心是以“家庭”为核心的,有一种极强的凝聚力和向心力。在这个阶段,因管理人员少且是创业者及其家人,由于共同的信仰及价值观所形成的凝聚力,减少甚至消除了家族成员之间的不信任和可能的机会主义倾向。大多数家庭是家长权威制或者创业者、合伙人肩负着所有者和经营者的责任。当进入家族关系治理阶段,控制权的分散和转移导致家族成员全面进入企业,这时候的创业者或合伙人考虑给家族成员以锻炼的机会,家族成员进入分工协作阶段。通过分工协作,明确他们在企业中的职责。传递领导权虽然是企业的问题,但也是家族的问题。
  2.泛家族关系治理阶段
  当企业发展到泛家族阶段,随着家族企业规模的扩大,家族企业中的组织成员结构依血缘、姻缘、地缘等方向,由亲及疏,由近及远地向外扩张,同时企业进一步制度化,家族中人服从企业规章由人治逐步走向法制,血缘关系的作用开始弱化,但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一或若干个家族手中。但随之家族企业的各种问题也接踵而至,不但面临着家族企业内部成员的权力、利益纷争,而且面临着严重的人才问题。此时,关系治理的重点也将逐步转移到泛家族关系中,建立完善的用人机制,树立利益共同体是其中的重点。
  3.正式契约治理阶段
  在这一时期,家族企业内部的关系治理,这种非正式契约型治理将逐渐被正式契约治理所取代。企业的经营产业层次不断提高,业务不断拓展。随着家族企业公开化和社会化程度的不断提高,家族企业的组织结构和企业法人治理结构得到完善。其治理主体就是相关者,即与企业共存亡的个人或团体,包括:股东、债权人、经营者、一般雇员。共同治理结构的核心就是通过公司章程等正式制度安排来确保每个产权主体具有平等参与企业所有权分配的机会,同时又依靠相互监督的机制来制衡各产权主体的行为。随着企业从泛家族企业、混合型企业到公众公司,家族企业的关系治理也逐步被正式的契约治理所取代。我国家族企业正处在我国经济的转轨时期,而当前的社会也逐渐从工业时代进入到知识经济时代,这些复杂的因素共同推进家族企业的制度变迁。当然这一变迁过程不仅仅是一个被动的过程,家族企业应该适时主动的推进企业制度变革,来打破家族企业成长的束缚,从而实现与社会资本的不断融合,实现家族企业的持续发展。
  
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(来源:文章屋网 www.wzu.com


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