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论家族企业治理现状及发展对策

论家族企业治理现状及发展对策

更新时间:2011-08-01 15:20:56    字体:   |  | 
  [摘要]家族企业的存在对我国的经济发展起着不容忽视的作用。我国家族企业在迅猛发展的同时,也存在一些问题,特别是家族企业治理方面仍存在许多不足。本文从法学视角,围绕家族企业发展过程中出现的家族企业治理问题进行了探讨,指出了束缚和制约家族企业进一步发展的症结,明确家族企业要进一步发展壮大,充分发挥其在市场经济中的作用,就必须实现向现代企业治理的过渡。而实现这一过程的关键则是完善相关法律制度,包括建立规范的企业治理结构、强化外部治理机制和完善内部规制。
  [关键词]法治;家族企业;治理结构
  
  一、家族企业的定义以及特点
  
  家族企业主要是指企业的所有权、经营权及两者的控制主体系为同一或多个家族所有的企业。其主要具有以下特点:
  1,企业所有权主要由家族成员控制。从产权的角度来看,这一点是目前我国家族企业中最为普遍的一个特征。
  第一种情况是一人创业,个人在企业股权中位于绝对控股地位。这是目前我国家族企业中最普遍的一种。在所在类别中占了最大的比例。在家族企业的创业初期,创业资金的投入、产品生产、企业经营管理以及企业可能遇到的风险基本上都是由创业者一个人承担。因此这个时期企业的所有权由单一创业者拥有,创业者可以通过拥有所有权来掌握、控制企业的其他权利。当创业者退休以后,他会将企业的所有权传递给自己的子女,让子女继续经营、发展企业,始终将企业的所有权牢牢掌握在具有直系关系的亲属手中,避免受到外界的冲击。 第二种情况是兄弟姐妹共同创业,股权家族分享。这也是目前我国家族企业中很常见的一种。由于单个创业者在创业初期受到资金、人力等各方面条件的限制,一个人没有能力创办起一个企业,在这种情况下,往往就和自己的兄弟姐妹联手来共同创办企业。企业的所有权就归创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有。当企业发展到一定的规模时,由于兄弟姐妹之间对企业的发展、经营管理等各方面的看法意见产生了分歧而又不能调和时,就独立家门,一方单干。
  第三种情况是合伙创办企业。这是由于创业者受到资金不足等各方面条件的限制而同其他家族成员或朋友合伙创办企业,企业的所有权相应地由所有创办者共同拥有,这种情况有时也称为“类家族企业”。
  2,企业主要经营管理权掌握在家族成员手中。企业所有权与经营权的分合关系,是判断是否家族型经营的根本标志。现代企业实行两权分离,而家族企业则通常是两权合一。在家族企业里,家族成员以全部或部分的所有权来掌握企业的经营权:一类是以家族独资形式组建家族企业;另一类是以家族合资对企业控股的形式来把持企业的经营权。利用上述两种形式,一些家族通过所有权控制了经营权。所有权和经营权合一是家族企业存在的基础,也是家族企业的根本特征。
  家庭成员掌握集团及其系列公司的主要经营管理权表现在两个方面,一是集团或公司的最高经营权主要由家庭继承。当掌握集团或公司最高经营权的负责人退休后,集团或公司的最高经营权主要采取以血缘关系为基础特别是以“子承父业”为主的家族式继承制度。二是集团所属系列公司的主要经营管理权由家族成员控制。一般来说,最高控制权掌握在创业者手中,而创业者的配偶、子女、兄弟姐妹或其他具有血缘、姻缘和亲缘关系的家族成员则分门别类地掌握着公司的其他权力或担当公司的其他重要职务。
  3,以实现家族利益为基本目标。作为一种可以把家族成员凝聚在一起的方式,我国家族企业通常是以实现家族目标为基本目标。由于家族利益的多重性所导致的目标多元化,家族企业往往不被当作一种纯粹的经济组织。当然,企业活动所实现的经济成果主要由家族成员分享,并把实现经济利益作为家族成员的基本凝聚力。
  家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握,从而保持实施对企业的实际控制权,以此维持组织的团结与成员的忠诚。职位的重要性与任职人员在家族组织中的地位成正比。当企业规模很小时,企业成员往往集所有者、经营者、劳动者几种身份为一体;随着组织规模的扩大,分工的细化,从一体化的权力职能结构中按轻重先后,逐次出现分离,即劳动岗位先分离,管理职能再分离,决策权再分离,所有权结构由单一向多元再分离,但家族的绝对控股地位和对企业的实际控制权一般是不会轻易放弃的。
  4,家长式管理决策。我国自古以来都受到儒教传统文化的影响,儒教中关于家庭、社会的“三纲”、“五常”、等级制度以及倡导尊卑观念的伦理道德准则深深地影响着中国人的思想,因此,家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的尊崇地位和人格魅力,是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。企业是舞台,家长是导演,家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展,是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断,企业对家长过分依赖,企业的荣辱安危、存亡绝续都系于一人之身。
  5,经营文化的同质性和继承性。在家族经营过程中,经营者有意识地强化自己的人生信念、经营理念和家族意识,通过各种途径使之融合成为整个家族企业的精神,并把它变成员工的行动指南和企业的经营理念。经营者的权威和魅力、在血缘基础上的家庭亲情、基于高福利的家族恩情,构成了家族企业特有的文化氛围。在这种家族文化氛围中,经过经营者耐心引导,逐渐形成了带有浓厚家族色彩的价值和目标共识,表现为企业内部的观念和情感认同,对外部文化无意识地抵制等,并有随时间推移保持本色不变的特点,显示出家族经营文化的同质性和继承性。
  6,对关系网依赖很强。我国大部分家族企业都会通过放大的家族原则来整合社会关系,扩大际缘组织,获取社会资源。在现在的社会中,企业的生存发展对关系网有很强的依赖性,特别是对于我国的企业来说,传统的亲朋观念很重,企业一般都倾向于与关系网成员进行交易、融资、合作。企业的日常商业活动或其他社会活动的一个重要内容就是维持和扩大关系网络。可以通过联姻、认干亲、认同宗、认老乡、交朋友、送干股、当顾问、挂名誉职务、定期或不定期的聚会等各种方式来建立个人信用和扩大关系网络。即使是在董事会、监事会成员的选择上也多多少少会考虑与自身利益相关的人来担当。在社会交往中,企业主随时都把握着一种亲疏远近的关系原则和内外有别的尺度。
  
  二、家族企业治理现状及存在的问题
  
  1,治理结构虚化。在家族企业中,即使建立了相应的治理结构,而且通常看起来还算规范,但是其实际效果并不理想。实际上,用企业管理机制代替企业治理结构,是家族企业常见的体制性问题。

  家族企业的治理结构从实际情况看,由于股权高度集中,董事会由大股东控制,形同虚设,没有形成健全、独立的董事会来保证健全的经营机制,也没有建立一套健全的经理层考核机制。同时,家族企业现行的治理结构,决策透明度低,缺乏良好的内部风险控制机制。非家族成员参与经营控制较少,企业外部对企业的监督严重缺失。
  2,产权不清。家族企业中股东(家族成员)之间缺乏契约关系,产权纠纷出现,家族企业创业初期,家族成员内部之间,大多缺乏契约化的产权界定,从而为做大后的产权纠纷留下隐患。因此,股东之间经营出现股权问题,严重的甚至直接导致企业解体。
  3,企业家素质缺陷。家族企业的成长实质是企业家不断自我突破的过程,目前我国家族企业的企业家整体素质不高,再加上缺乏自我提高、自我完善意识,在很大程度上影响了家族企业的可持续发展,此外,家族企业家往往有浓厚的集权意识,严重影响家族企业融合各种社会资本。
  4,外部人员流动频繁。家庭内外有别的伦理关系造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗,这必然会妨碍非家族成员的职业生涯发展,也使家族成员缺乏对企业的责任感和忠诚心。这一方面表现在因无法留住人才和吸引人才而使企业失去创新能力,同时又因为无原则地照顾亲缘关系而降低企业的效率。由于非家族内成员往往在家族企业中不能受到重用,影响了专业管理人员和技术人员的工作积极性,从而造成家族企业中外部人员流动性大。
  5,外部治理失衡。真正体现市场经济内涵的经济型治理运行机制并没有形成。家族企业和政府之间还没有形成真正的市场化的良性政企关系。债权人与家族企业之间也还存在非合作博弈情况。
  总体来说,家族企业治理障碍的存在,直接影响了企业产权的内融合与外融合,因此,家族企业急需在其机制灵活优势的基础上,通过治理结构改革塑造其制度优势。
  
  三、家族企业治理的发展对策
  
  家族企业要进一步发展壮大,充分发挥其在市场经济中的作用,就必须实现向现代企业公司治理的过渡,而实现这一过程的关键则是完善相关法律制度。
  1,借鉴外国法治经验,创建适合我国家族企业发展的治理法律制度,包括营造良好的外部治理环境,努力培育机构投资者,强化对公司内部治理结构的规制等。
  2,强化外部治理机制,构建一视同仁、平等竞争的政策法律环境。
  (1)建立相关制度,加强政府扶持力度。政府应完善家族企业的外部环境支持体系,明确私有财产合法化制度,明确企业所有者家族的投资主体地位,规范政府与企业的关系。规范政府的行为,扩大政府决策的透明度,尽量减少政府部门的交易行为,以规范市场交易。同时,对家族企业的发展要适当引导,并对其进行有效的监督。
  (2)建立和完善使企业正常运行的法律法规,并加大执法的力度。企业治理单靠企业利益各方的契约不能保障其公平性,必须靠外在的法律保障,如公司法、证券法、破产法等,同时,要对相关的违法行为及违法分子给予严惩。
  (3)制定和完善有关诚信的法律法规,营造诚信的法制环境。完善相关的保障投资人和债权人利益的法律法规,建立信用评级体系。完善家族企业的财务制度和信息披露制度,建立完整的家族企业诚信体系;建立商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度和行为规范,为各类职业经理人和企业的守信提供社会基础。
  3,完善内部规制,促进家族式治理向规范的现代公司治理转变。
  (1)规范企业组织形式,建立有序高效的家族式公司治理结构。具体措施为:一方面,对于公司制的家族企业严格按照《公司法》的要求,设置股东会、董事会、监事会等机构,完善内部治理结构。另一方面,完善立法,将家族企业治理中一些有效的程序化的治理机制引入其中,使公司制家族企业在治理结构的设置上有更多的选择。
  (2)进行产权改革。一方面,促使产权社会化,引入社会股东。家族企业做大后,产权社会化是必然选择。另一方面,促使产权公开化,即员工持股,包括技术入股及管理入股。家族企业只有实行产权社会化和公开化,才有可能整合最具价值的,社会资源,以形成对企业财富增长和长期发展的深层激励与最终约束。
  (3)建立家族委员会并制定家族发展计划。家族委员会应定期召集家族成员,用家族的权威和身份来讨论与企业所有权系统相关的问题。这样做有利于明确家族系统和企业系统的分界线,并为那些不在企业工作也不拥有所有权的家庭成员提供表达意见的机会,大大降低因家族关系不合而对企业经营、决策可能造成的不良影响。家族委员会还应为整个家族制定类似于企业战略计划的家族计划。家族计划必然与其控制经营的企业紧密相关,必然会对企业系统和所有权系统产生影响,使它们作出相关的反应,起到调节相互关系的作用。
  (4)将家族文化转化为企业文化。家族文化强调在家族宗法的前提下,每个家族成员都应为家族的目标和利益而努力。企业利益服从家族利益,当两者发生矛盾时,个人常常以自己和家族的利益为最高考虑。遇到企业危机时首先考虑的往往是家族的利益,而不是企业的存亡。从根本上讲,这是家族企业内普通员工缺乏认同感、互不信任、文化软弱无力的深层原因。而企业文化强调的是家族员工在组织管理和利益分配上都服从企业的利益,以企业利益为重。建立优秀的企业文化,能够增强组织的凝聚力、向心力和持久力,保证企业行为的合理性,推动组织健康成长与发展。为此,家族企业就应破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准,制定合理的奖励措施,最终实现从家族文化向企业文化的转变。
  总之,良好的家族企业治理是切实保障投资人和企业关系人的合法权益,正确界定企业机关权力行使的界限,是防止企业权力被内部人滥用的基本要求,也是提高企业效益的必要前提。中国的家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,并最终发展为市场化公司,就必须进行良好的家族企业治理。这并不是由创业者或继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们不愿意成为社会化的市场公司,因为他们不想失去对企业的控制权。然而,这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,传统家族企业的内在缺陷逐步成为企业发展的羁绊,制约了整个家族企业的生存和发展。适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身、顺应环境就是唯一出路。只有有效地完善企业的内部治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才缺失和文化瓶颈这两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,才能避免被市场所淘汰而得以持续成长。但是,任何形式的企业治理都必须通过法律加以固化,否则,该制度就会因缺乏强制实施的基础而得不到有效施行。因此,作为规范市场主体行为的法律,在为市场经济提供保障的同时,也应当发挥其对家族企业治理的不可替代的作用,并在促进家族企业对市场经济发展作出贡献的过程中不断完善自己,从而为实现家族企业治理向现代企业治理的转变提供依据,并发挥主导作用。

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