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浅论超越预算模式及其在我国的应用

浅论超越预算模式及其在我国的应用

更新时间:2011-08-01 15:22:59    字体:   |  | 
  论文关键词:企业 预算管理 超越预算模式 
  论文摘要:文章对中国企业预算管理普遍存在的问题进行了分析,指出超越预 算模式在我国的局限性,并对加强预算管理提出了建议。 

  在当今多变的商业环境下,以固定绩效评估合同为基础的传统预算已无法应对现今企业 日益竞争激烈的需要,“超越预算圆桌会议”推出超越预算模式,为预算管理改革提供了新 思路。自20 世
纪20 年代开始, 预算编制作为管理成本和现金流的工具开始被杜邦、通用、 英国化学工业公司(ICI)以及西门子等大型企业所采用。到了60 年代,预算演变成一种固定 的绩效合同, 成本、收入、投资回报率等财务指标被越来越多地运用于绩效的考核,经理们 很少再去了解或关注生产以及对竞争力有着决定性影响因素的技术和市场因素, 而是将更多 的时间用于预算编制过程的博弈。 
  根据《财富》杂志一篇文章的报道,大约有70%的被调查公司都不太擅长对 战略的执行——这正是对预算的绩效管理能力的一项巨大的障碍。调查结果发现,大多数公 司都有以下共同特点:方案越来越多,预算过程越来越僵化,决策越来越集中、实施的规则 越来越繁琐,而决策者总是要求对错误的问题给出答案,引起财务高管人员的极度不满,所 以热切呼唤一种新的预算模式。 
  传统的预算编制模式已不能满足当今管理的需要。传统的预算实施的固定绩效评估合同 会导致决策的瘫痪以及肤浅的会计核算,而不是有决策后的行动和符合职业道德的会计报表 。为改进我国企业现行的预算管理模式, 有必要掌握超越预算模式的基本架构, 充分认识超 越预算模式的积极意义。 
   
  一、中国企业预算管理普遍存在的问题 
  不久前由北京国家会计学院和《新理财》杂志社共同发起的“2005中国企业十大财务难 题”的调查为我们提供了答案。该项调查的结果显示,困扰国内企业的十大财务难题中与全 面预算管理有关的就占了七项。其中问题内容、回答比例及顺序分别是: 
  1.内控制度没有有效执行,有制度无问责占到总体的63.83%,在所有财务难题中排名 第一。 
  2.领导对财务工作不重视、中高级管理人员不懂财务的占到?57.48%?,排名第二。 
  3.绩效考核指标设计不合理、激励机制不完善的所占比例达到了?50.79%?,排名第 四。 
  4.会计信息不能满足内部经营管理需要,财务指标与经营指标不匹配的为43.44%,排 名第六。 
  5.全面预算管理实施效果不佳,没有与战略很好配合的为?39.76%?,排名第八。 
  6.企业没有明确可行的战略目标的为38.85%,排名第九。 
  7.财务人员素质不高,管理分析能力差的为38.19%,排名第十。 
  这一调查揭示了国内企业在实施全面预算管理过程中所面对共性问题的两个方面:一方 面,越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性,诸如全面预算管理及与之 相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段起码在形式上已经被越来越多的 国内企业所采用;另一方面,我们也应该看到这些管理工具在实际实施过程中效果差强人意 也是不争的事实,原因归纳起来有以下几方面: 
   一是计划管理流于形式。很多企业计划管理的目的就在于形成一部计划书,这样的计划管理 必然导致计划工作为 计划而计划,计划与实际往往相距甚远,计划的工作要素与实际的工作要素往往脱节,甚至 南辕北辙。不切实际的计划管理存在,就使有效的预算管理失去了基础。预算管理不仅因此 难以取得实质性的成效,有时甚至使预算本身都难以有效地进行,更不用说管理和管理的有 效性了。 
   二是缺乏必要的组织。我们经常可以看到,在那些实行计划预算管理的企业,预算管理往往 成为企业财务部门 的事,并且一般都纳入财务会计管理范畴。这样的体系必然导致两方面问题的产生:其一是 权威性问题。预算说到底是企业的资源配置与运用的管理工作,牵涉到企业的每一个方面, 因此在进行预算时,必须得到企业每一个部门的配合和支持,这就需要必要的权威予以保障 。预算管理与计划管理一样,是企业全局性的行为,而不是企业的某项具体职能性行为,因 此,预算管理不可能由企业的一个具体职能部门胜任实现,起码是可能有效胜任实现。其二 是技术性问题。预算的价值和作用是建立在“资源—工作要素”的对应基础之上的。我们知 道,财务会计是一种规范的报告制度,它的功能是通过一系列格式化的财务数据处理,以反 映企业的运行状况和效果。所以财务管理的口径——科目设置是公共性的。而企业的工作要 素却是高度个性化的。所以,从财务会计角度入手进行预 算管理,根本不可能获得真正有效的收益,更不可能获得真正有效的效果。 
  三是缺乏系统有效的管理会计支持。管理会计的管理口径是与工作要素高度对应的,科 目设置是高度个性化的:其反映的资 源配置、运用状况和资源运用收益,直接反应了所对应的工作要素的投入和产出状况。因此 ,管理会计才可以成为有效的预算管理的基础。可是在很多企业,实际上都没有系统有效的 管理会计职能系统,有的也都局限于局部或具体范围。没有系统有效的管理会计支持保证, 是难以进行充分有效的预算管理的。 
   四是缺乏相应的预算管理工作程序。有效的预算管理必然建立在以下三个流程的有效运行基 础之上,这就是预算编制流程、 预算评审流程和预算执行控制流程。前面我们曾经说到,计划和预算的价值与作用不在于计 划和预算本身的结果,而在于计划和预算形成的过程。因此,预算管理的实质不在于预算书 的编制,而在于预算流程的有效运行。遗憾的是,企业在进行预算管理时,大多进行的都是 这样的预算。因为我国企业家很多的都还没有认识到这一点,很多企业因此还没有形成相应 的预算管理流程,更谈不上这些流程的合理性和有效性了。 
   
  二、超越预算模式在我国应用的局限性 
  超越预算的编制往往采用直觉预算方式,虽然这种方式可以应对灵活多变的环境,但是它 的风险却相对较大。为避免风险,这就要求企业相关人员的业务水平和职业道德素质很高,只 有这样才能保证有对未来准确的“预测能力”和“不断改进”的做法。然而,目前我国大多 数企业员工的业务水平和西方国家的员工还是有一定差距的,职业道德观也不是很强。因此, 推行超越预算这种管理方法还要有一段相当长的时间。 
  超越预算的执行需要各部门之间精诚合作、持续协同。这就要求企业各部门之间打破部 门界限,行动前考虑的不单单是这种行为是否对本部门有利,更要考虑这种行为是否对全公司 有利。但是,要达到这样的结果,企业就需要通过设计一套快速的信息系统来协调公司内部的 事务,同时还要改变现有的部门考核和业绩评价方法,寻找一套能够配合超越预算管理的综合 业绩评价系统,这些费时费力的改变也为超越预算的广泛推行造成了阻碍。 
  但是超越预算的管理思想已经被越来越多的企业所接受,推行超越预算的好处也越来越 明显。因此,在目前的情况下,对于那些已经使用全面预算管理的大型企业,可以在现有的预 算 体系中部分地导入“超越预算”的思想,即不再完全强调以预算管理为中心,适当引入一些预 算之外的管理方法;而对那些没有推行过预算管理的小型企业,它们可以尝试应用超越预算的 管理思想,完全将预算管理的计划制定功能与业绩评价功能分离,从而使实务发展中的两种趋 势并存。 


  
  三、对我国预算管理的几点建议 
  反观我国的企业实践,既没有对预算的执行结果进行真正的分析评价,又没有建立相应 的奖惩措施。主要体现在: 一是各预算部门的责任和权力并不对等,导致难以进行分析评价。 二是预算分析仅仅注重财务指标分析,而忽略对非财务指标的分析。 三是预算的财务分析仅仅注重水平分析,而不注重结构分析、比率分析和因素分析。 四是没有建立相应的激励机制,或者虽然已建立但是过于简单、粗放,致使预算的作用没有 得到充分的发挥。
   针对这些实际存在的问题,结合超越预算的理论,笔者认为新型的预算控制系统评价 应该进行以下若干方面的创新: 
   1.评价客体创新。预算控制系统评价客体并不需要与企业的组织结构完全一致,更重 要的是按照责任和权力相对等的原则,分清责任部门和责任者。凡是对于企业战略和目标实 现具有影响作用的部门或个人,应该赋予其相应的权力,并承担相应的责任,当然也不成为 预算控制系统的评价客体。 
  2.评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素,还包括非财务因 素。因此在设置和选择评价指标时,首先应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的 指标;其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外,评价指标应该根据管理层次、工 作性质、承担任务等条件的不同而不同。 
  3.评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价,而且要应用定性评价;不仅要应 用综合评价,而且要应用动态评价;不但要采用水平分析,而且要采用结构分析、比率分析 和因素分析等方法。当然在具体应用时应该具有灵活性,应该针对不同的分析对象采用不同 的方法,或者采取不同方法的组合,而并不是一定都得采用。 
  4.激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制,首先要反映员工所创造 的企业价值,应强调企业的长期业绩,而不是短期效益;其次要考虑企业的文化背景,要应 该获得全体员工的认同,而不是顾此失彼;再者要具有足够的激励作用和吸引力,充分发挥 员工的创造性和主动性;最后要注意激励中的约束问题,对于没有实现预算目标而需要承担 责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施,以促进企业组织内部的横向竞争。 
  值得注意的是,要使预算控制系统充分发挥评价和激励职能,关键还在于信息反馈机制 的健全和有效。因为如果没有及时有效的信息反馈机制,高级管理人员只有通过业绩评价报 告才能获得关于管理者行为的信息,但这已是事后的信息对称,由此进行的惩罚也只能是“ 亡羊补牢”。因此,信息反馈机制的存在是有效的激励机制和评价机制正常运行的前提。 
  构建先进的预算管理模式, 跨国型高新科技制造业联合会在对企业预算管理实践进行调 查的基础上提出了新的结论, 即“解决传统预算管理实务问题的方法不是对预算管理体系进 行修正和完善, 也不是将先进预算以外置的方式进行构建, 而是将企业经营管理体系向着先 进的管理系统的方向发展。”这个结论对我国企业预算管理模式的改革有积极的参考意义。我国企业在构建先进的预算管理模式时, 应当注意把握以下几点: 
   一是聚焦外部, 面向市场确立目标; 二是结合企业的改革和发展, 落实具体的战略; 三是在环节与作业的层面上开展协调, 加强成本管理, 合理配置资源; 四是实施持续的计划制定与改善机制, 预防浪费; 五是有机整合和应用各种业绩评价手段; 六是组建网络式、扁平化的企业组织结构; 七是倡导沟通、团队精神及共同参与意识。 
  对于多数传统企业, 不能说预算已经过时了, 改造传统预算, 使传统预算与更具有战略 性的其它管理控制方法相互配合, 利用预算管理的全过程管理和综合性管理的框架, 更好地 实施对组织的管理控制, 是提高企业管理绩效的必要措施。我国企业应该借鉴“超越预算” 理论以及其它研究成果, 结合我国的实际情况, 不断创新和发展预算管理模式。 
   
  四、结论 
  1.超越预算模式是近些年来兴起的一种新的预算模式,它突破了传统预算的桎梏,帮 助管理者跳出年度绩效评估的陷阱,为企业的预算改革提供了一种新思路。 
  2.超越预算是一种新型的适应性和分权化的管理模式,它的基础是要释放由适应性过 程、合适的管理工具(股东价值模式、标杆管理、平衡计分卡、作业成本管理、客户关系管 理、信息体系和滚动式预算等)以及清晰的领导原则来支持员工的企业精神、能量和才能, 同时给予员工更多的信念、责任感和信任。这样才会带来一种为竞争优势提供独特来源的管 理模式,一种简单、成本低廉,同使用者关系紧密,符合信息经济中的新型成功因素(创新 战略、低廉成本、忠诚和有利可图的客户和诚信的报告制度),提倡优秀的监管和诚信行为 的管理模式。 
   3.虽然目前我国的企业并不是所有的都适用超越预算管理模式,但这是未来预算发展 的大趋势,因为我国正处在不断变化的、无常的商业环境中。所以我国的当务之急是要做好 由传统预算向超越预算过渡的工作,以最大限度地降低企业在预算上的成本,提高企业效率 ,使整个企业更加具有竞争性,从而更加持久。 

(来源:文章屋网 www.wzu.com

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