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国有建筑企业经营机制民营化探讨

国有建筑企业经营机制民营化探讨

更新时间:2011-08-01 15:23:08    字体:   |  | 

  论文关键词:建筑企业,经营机制,改革,民营化
  论文摘要:随着全球经济一体化的进程逐渐加快,国内外建筑市场的竞争日益激烈。为提高竞争力及市场占有份额,国有建筑企业的改革方兴未艾。本文主要从国有建筑企业经营机制民营化改革的三个主要方面进行探讨,以求能为国有建筑企业的改革寻找一条行之有效的正确道路。
  
  一、产权制度改革
  1.改革的必要性
  国有建筑企业的产权主体是虚的,全方位的,人人所有,人人不负责;国有建筑企业的产权关系是模糊的,企业是政府的附属物,企业躺在国家身上,职工躺在企业身上吃大锅饭;经理是对上级负责,而不是对企业负责,政府对企业要负无限责任。不进行产权制度改革,就不能做到产权关系明晰和政企分开,因此,要建立现代企业制度,必须进行产权制度改革。
  国有建筑企业产权结构单一,即由于国有建筑企业股权单一,对外,不能充分利用社会资源及接受社会监督;对内,很难营造完善的公司治理机制,虽然体制不能决定一切,但从统计规律看,体制决定机制,机制决定效率,效率决定效益。
  在一起国有建筑企业与民营建筑企业共同投标的案例中,业主认为,国有企业是国家的,责任心不强,干好干坏无所谓,与企业负责人关系不大,民营建筑企业是在为自己干,责任心强,因此,业主相信民营企业。由于该国企尚未进行改制,从而失去了中标的机会。
  只有进行产权制度改革,才能建立现代企业制度,才能顺应社会化大生产和市场经济的潮流,真正实现与国际建筑企业的接轨,并最终能与国际建筑企业和民营建筑企业在全方位的竞争中立于不败之地,从而使企业在提升实力的同时,发挥最大效能为国家的繁荣富强做出自己应有的贡献。
  2.改革的方式及成效
  国有建筑企业的产权制度改革较为成熟的方案就是对原国有建筑企业实行资产重组,并最终确定法人治理结构。在实施资产重组的过程中,国有资产人格化的是应当优先考虑的,这是整个改革的核心问题,牵涉到企业的改革能否从一开始就在一个强有力的班子领导下依法有序地进行。可以在政府的主持下,在广泛征求企业员工及企业领导层意见的基础上,以政府派出人员为主体。组建具有兼容性的临时机构,重要事项作出过渡性安排,承担资产重组的职责。当条件成熟时,再按照法定程序来确定改制企业的法人治理结构。
  而资产重组主要方式是进行股份制改革。由社会法人和自然人出资置换国有资产,使国有企业变为民营企业。坚持两个持大股,不搞人人持股,是建立经营者与企业利益捆绑机制的有效途径。主要是基于如下几个方面的考虑:有利于形成利益与风险一致性,经营者持大股,使资产责任主体到位,盈利大,同样风险也大,经营者的压力大了,搞好企业的动力同样也大;有利于调动经营者积极性,搞好企业的关键在于经营层,在于企业家,只有经营层控股,主要经营持大股,把经营层和主要经营者积极性调动起来,企业就有希望,职工的利益也就有保证;有利于形成责任与权力一致,经营层持大股,责任大,权利也大,能够按照现代企业制度要求形成科学的决策机制;有利于解决“大锅饭”问题,人人持股,仍然是吃大锅饭。
  目前,已经有一大批国有建筑企业因改制而冲破束缚,得到了飞跃发展,取得了良好的效果。据相关统计资料,镇江四建改制后,组建了镇江四建集团公司,产值大幅度增长,改制前一年(2001年)完成3.7亿产值,改制当年(2002年)完成6.4亿产值,2003年完成8亿产值,职工工资比改制前增长15%。随着产值的快速增长,企业的综合实力及行业竞争力得到大幅提高,在市场经济的大潮中越来越自信,越来越具有竞争力。

  实践证明,早改制早主动,真改制真受益,只有将国有建筑企业的产权制度民营化,才能顺应人性的特点,顺应历史的潮流,才能将国有建筑企业在与同行竞争的劣势彻底扭转,才能使国有建筑企业在全国经济快速增长中奉献最大的力量。
  
  二、人才管理的改革
  1.建立激励机制
  随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快,人力资源管理在民营建筑企业管理中的地位和作用日益增强,而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已成为当今我国民营建筑企业的必要选择,也使众多的民营建筑企业在全球经济一体化的过程中核心竞争力大大增强。这一点值得国有建筑企业借鉴和学习。
  哈佛大学教授威廉.詹姆士的研究发现,按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%-30%就能保住饭碗,但是良好的激励环境中,同样的人可发挥出的潜能是80%-90%。这里,其中的差距系激励的作用所致。
  同时调查表明,我国有56.7%的高科技私营企业将奖金作为首选的激励方式,有42.8%的公司把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式,对企业经营管理层、核心技术人员和其他业务骨干应给予确定性收放,如果这种收入偏低就会导致人才流失。
  2.激励方式的探讨
  根据调查表明,单纯的采用传统的薪酬激励,没有其他长效激励方式,缺乏长效激励,企业价值的变动与员工的激励机制几乎不存在相关性,那么这种激励机制是一种短期行为,是失败的。
  根据对一些成功的运用激励人才机制使企业活力十足,综合实力不断增强的民营企业成功经验的总结研究表明,要激发和调动人们的积极性,就要研究人的需要,人对工作的满意度,采取相应的措施,使他们的各种正当需要得到适当的满足。而人才包括企业经营管理层、核心技术人员、其他业务骨干及所有的普通员工,因为企业的业绩是靠所有的人通力合作而取得的。因而对人才的激励措施应包含对普通员工在内所有人的方法措施。
  导致员工对工作满意与否的因素是多方面的,主要有以下6个方面的原因:(1)报酬,因为报酬能直接满足员工的多种需要;(2)工作本身,工作本身的多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素;(3)提升,提升机会意味着管理权力工作内容和报酬的积极变化;(4)管理,以员工为中心,从员工角度着想的管理,或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎;(5)工作群体,有友好和富于合作精神的同事,对员工来说,可以得到工作以外的慰藉和依靠感;(6)工作条件,好的工作条件能带来较好生理上的舒适,工作时间长短的弹性直接影响员工“八小时以外的生活质量”。
  从以上各根本原因入手采取有针对性的激励方式来让员工放下包袱,全身心的投入到企业的生产经营中去,从而最大限度的发挥其主观能动性,为企业创造最大的价值。主要有如下几条:
  (1)实行公开透明具竞争力的薪酬政策。公开透明的薪酬;略高于本地区的平均工资水平,比如高出5-10%,特殊岗位采用协议工资制;
  (2)榜样计划。实行《每月一星》明星员工评选方案;
  (3)免费午餐计划。基层员工上班时可以享有免费的午餐;
  (4)员工生日庆祝计划。每逢员工生日时,以部门的名义,奉上部门成员集体签名的贺卡及其它小礼物,每人次费用可控制在100元以内。
  (5)定期的员工大会。如每季度一次,通过员工大会,赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通机会。形式不拘一格,可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。
  (6)有针对性地实施《工作人员培训方案》。通过对员工进行技能培训,提高其业务能力,对业务能力特别强、业务水平提高快的骨干进行提拔,让他们将好的经验以管理的形式输入员工的日常工作,从而使团队整体得到提高。
  (7)通过管理人员来实现的激励方式。当众表扬,私下批评(特殊情况除外);肯定的态度;经常发些小礼品;适时的嘘寒问暖;适当安排份外的任务。
  
  三、财务管理制度的改革
  1.财务管理是企业管理核心
  企业管理的核心是财务管理,财务管理的核心是资金管理,资金管理的核心是现金流量管理,建筑企业尤其如此。要把强化财务管理作为推行现代企业制度的重要内容,贯彻落实到企业内部各个职能部门。办企业最重要的一条法规是资金必须高度集中统一管理,建筑企业是以创造经济效益为中心的,必须集合资金这一最基本的优势,才能有效参与竞争。

  2.投资项目进行可行性财务分析
  成功的民营建筑企业的财务部门目前通常运用现代管理方法参与新投资项目、资产重组项目的风险、成本与收益等论证考核评价工作,从财务管理角度提出改善投资管理,采取强化管理抑或合并、转让、终止、撤销、清理出售等建议,供领导决策参考。
  投资项目的评价与实施程序应规范。规范项目的投资程序,实行投资监理,对投资活动的各个阶段做到精心设计和实施。另外,要注意实施跟进战略,规避投资风险。
  投资决策一般遵循以下要求:有阶段性,保证重点,集中力量,不平铺直叙;理性,只涉足与主业相关的领域;有人力和资本上的剩余能力,其中资金方面是指自有可动用资金加上以项目名义进行的适度负债经营,不能长时期搞流动资金长期化、固定化;对风险有充分的估计。投资要有一点冒险精神,但一定要对风险可能产生的代价进行测算并与收益进行比较;投资有前瞻性,有能产生长远利益的项目,以增强发展后劲。
  国有建筑企业的财务管理体制的改革,除了通过资产重组让专业集团来经营管理房地产业等资金密集型和智力密集型的行业之外,还应在全系统建立健全以风险管理为中心的调研、评估、决策以及相应的制度,从源头上来减少或杜绝权力腐败及决策失误。因为市场经经济是无序的,而风险和机遇往往与生俱来。
  3.建立合理的财务控制制度
  完善财务处理流程。建筑企业任何重大的财务和经营活动决策,应当有科学的财务处理程序。例如,凡投资性支出和非经常性大额货币资金支出须由业主(或董事长)或其授权指定的专人签字审批;其余日常货币资金支出由分管财务副总或其授权指定的专人签字审批。帐、款、物应设专人分管。财务人员要参与制订企业的生产经营计划,把好资金支付审查关。
  强化财务监督和内部审计工作。内部审计也就显得非常重要。企业对于各部门的生产经营活动应实行严格的事前、事中和事后的财务监督和内部审计工作。内部审计工作必须创新,要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预(决)算审计、专项审计等领域发展。要善于发现问题,及时提出解决问题的办法与措施,从而提高整个企业的财务管理水平,同时端正整个企业的风气。
  4.抓好财务管理的具体工作
  努力提高资金的使用效率,使资金运用产生最佳的效果。为此,首先要使资金的来源和动用得到有效配合。合理地进行资金分配,流动资金和固定资金的占用应有效配合。
  加强财产控制。建筑企业应建立健全财产物资管理的内部控制制度,在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序,堵住漏洞,维护安全。对财产的管理与记录分开,以形成有力的内部牵制,决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。定期检查盘点财产,督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。
  加强对存货和应收账款的管理。加强存货管理,尽可能压缩过时的库存物资,避免资金呆滞,并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。加强应收账款管理,对赊销客户的信用进行调研评定,定期核对应收账款,制定完善的收款管理办法,严格控制账龄。对死账、呆账,要在取得确凿证据后,进行妥善的会计处理。
  
  四、结论
  国有建筑企业无论是在资金、人才储备方面,还是在财务技术方面,都有民营建筑企业无法比拟的优势,但是在行业竞争中往往处于劣势,这是由国有建筑企业先天的制度缺陷所致。因此,国有建筑企业必须借鉴民营建筑企业成功的经营管理体制,对自身的经营管理体制全方位的改革,从而彻底摆脱其所处的尴尬位置,在全球经济一体化的进程中不断提高,不断壮大。
  
  参考文献:
  周宏煜.解放思想,创新机制,推动我省建筑业可持续发展.
  邝培润.纵谈做大做强建筑企业.
  张波.直面竞争,做大做强民营建筑企业.
  袁明桂.积极推进六大转变迎接新的发展机遇.
  贾明月.改进民营企业财务管理.
  马斯洛.需求层次理论.
  赫兹伯格.双因素论.

(来源:文章屋网 www.wzu.com

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